ارزشیابی عملکرد کارکنان

ارزشیابی عملکرد کارکنان

ارزشیابی کارکنان مقدماتی دارد که بی توجهی به این مقدمات جز نتایج منفی بازده دیگری به همراه نخواهد داشت؛ولی در میان این مقدمات،توجه به انسان و خصوصیات وی بسیار مهم است و شاید بتوان گفت که در بسیاری از موارد، عملکرد انسان نتیجه و بازتاب خصوصیات، روحیات و طرز تلقی های او از جهان، یعنی طبیعت و ماورای آن است. از این رو بسیاری از بزرگان بر این باورند که زندگی مادی، در واقع میدان بزرگ آزمایش است و تنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است.

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

• تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

• پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.

• شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

• نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

• امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

درحال حاضر اهمیت ارزشیابی عملکردوپرداخت‌وترفیع‌برپایه عملکردبطورفرانیده ای در‌سازمانهارواج‌پیداکرده‌وبراساس نتایج‌ارزسیابی عملکردمدیرتصمیمات مهمی‌رااتخاذمی‌کنداین تصمیمات شامل برنامه‌ریزی‌نیروی‌انسانی آموزش وبهسازی‌کارکنان وپرداخت مزایامی‌باشد متاسفانه بسیاری ازمدیران، ازشیابی عملکردراصرفأ جهت رفع ثکلیف وبدون توجه به پیامدهای منفی آن‌ بعمل می‌آمدند قصور وکوتاهی در ارائه بازخودواقعیبه کارکنان باعث بروز نارضایتی درمیان کارکنان فعال و در نتیجه باعث کاهش تلاش،افزایش قیمت وافزایش درخواست انتقال می‌شود.ازطرف دیگربه علت ذهنی وکیفی بودن اکثرمعیارهای ارزشیابی،دیدگاه وارزشهای شخصی مدیر بسهولت می‌توانددرسازمان سرایت کند.

ارزشیابی‌کارکنان و مدیران تحت عناوین تعین شایستگی وارزیابی عملکردونظایراینهادراغلب سازمانهاومؤسسات مطرح می‌باشد. ارزشیابی ابزارمؤثری درمدیریت منابع انسانی است که باانجام صحیح ومنطقی آن، ضمن انکه سازمانها باکارایی وکارآمدی به اهداف خود می رسند منافع کارکنان نیز تأمین‌میگردد.

ارزشیابی عملکردیکی ازوظایف مدیریت پرسنلی می‌باشدکه عبارتنست از یک روش ازشیابی رسمی ونظام یافته درباره اینکه چقدرکارکنان مشاغل خودراطبق استانداردانجام می‌دهند وانتقال دادن این ارزشیابی به آنان به‌عبارت دیگرارزشیابی عملکردعبارتست از ثبت نتایج حاصل ازکارکردها یا فعالیت متصدی یک شغل خاص در طی یک دوره زمان معین.

برای آسیب شناسی ارزشیابی عملکرد باید اهدافی را که این فرایند در نظر دارد شناسایی کنیم که شامل موارد زیر است:

• جبران خدمت یعنی تعیین افزایش حقوق و پاداش.

• بهبود عملکرد که به معنی مرتبط کردن عملکرد حقوق و پاداش است.

• ارزشیابی داخلی

• ارزشیابی کل عملکرد فرایند کارمند یابی، انتخاب و سایر پیش بینی کننده های عملکرد شغلی

• ابزار توسعه ای یعنی فرصتی برای تک تک کارمندان در جهت ارائه بازخورد شناخت و تقویت عملکرد در مسیر خدمتی ایجاد می کند.

اگر ارزشیابی عملکرد کارکنان بطور مناسب صورت نگیرد موجب نارسایی ها و آسیبهای فراوانی می شود که کل عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. از جمله این آسیبها را می توان به صورت ذیل مطرح کرد:

1. عدم تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان

2. عدم ایجاد یک نظام منطقی تشویق و تنبیه

3. عدم ایجاد شیوه صحیح نقل و انتقالات و ترفیعات و انتصابات

4. عدم تهیه طرحهای پرداخت بر اساس کارایی

5. عدم تقویت نظام ارتباطی میان مدیران و کارکنان در سازمان

6. عدم طراحی صحیح مشاغل

7. عدم رفع نارسائیهای مربوط به شیوه های نیرویابی وجذب وگزینش

8. عدم ایجادعدالت اجتماعی

کاربردهای ارزشیابی:

بنچ کاربردهای ارزشیابی را مواردزیر می‌داند:

1. موجب افزایش سطح عملکردکارکنان می‌شود.

2. موجب رشدوپرورش کارکنان می‌شود.

3. درک سرپرستان بطور متقابل درباره زیردستان افزایش پیدا می‌کند.

4. بین حقوق ودستمزدوارزشیابی عملکرد ارتباط وجود دارد.

5. با بررسی دقت پیش بینی های انجام شده درباره عملکرد کارکنان، برنامه های کارگزینی اعتبارمی‌یابد.

مدیران برای تصمیماتی که دررابطه باکارکنان باید اخذکنندازنتایج واطلاعات اینگونه ارزیابی ها استفاده می‌کنند همچنین بااستفاده ازارزشیابی عملکرد کارکنان می‌توان مشخص کرد که کدامیک از برنامه های آموزشی معتبر،قابل اعتماد واثر بخش بوده است.

یکی از اهداف عمده ارزشیابی عملکرد کارکنان این است که به صورتی دقیق نقشی را که فرد در سازمان ایفا می کند و باید بر اساس آن به وی پاداش داده شود، مشخص می کند.

به طور خلاصه اهداف ارزشیابی را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

• باز آگاهی و بازخور: ارزشیابی عملکرد اطلاعات لازم در مورد عملکرد کارکنان را برای خود آنان فراهم می سازد. یعنی کارکنان با استفاده از بازخور، وضعیت خود را در سازمان و موقعیت خود را از نظر کاری تشخیص می دهند.

• شناخت خود: در یک نظام ارزشیابی خوب، کارکنانی که وظایف خود را به خوبی انجام می داده اندبرگه یا اطلاع رسایی مبنی بر عملکرد خود دریافت می دارند.

• بهبود عملکرد: بازگشت اطلاعات و شناخت وسائل لازم برای بهبود عملکرد کارمند را فراهم می کند.

• سابقه خدمتی: ارزشیابی عملکرد به نام یک سابقه خدمتی مکتوب درباره عملکرد نگهداری می شود.و می توان از آن به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری درباره ارتقاء، انتقال،برکناری از خدمت و یا افزایش حقوق و مزایا استفاده کرد.

• برنامه ریزی: ارزشیابی ها، اطلاعات و درونداد بسیار مهمی در فراگرد برنامه ریزی به شمار می آیند. ارزشیابی ها دستیابی کارکنان را به هدفها ارزیابی می کنند و به مدیران امکان می دهندکه از اثربخشی برنامه های خود آگاه شوند.

• بهسازی: نظامهای ارزشیابی عملکرد کارکنان نه تنها موفقیتهای کارکنان را می سنجند، بلکه برای بهسازی و رشد آینده آنان نیز برنامه ای فراهم می کنند.

• انتظارات: از طریق فراگرد ارزشیابی، مدیران و سرپرستان می توانند بطور آشکار و روشن، معیارها و انتظارات خود درباره کارکرد کارکنان به آنان برسانند.

• اجرای تعهدات قانونی: معمولاً در قوانین و مقررات استخدامی هر کشور اجرای ارزشیابی عملکرد پیش بینی شده و در قوانین مدنی یا اساسی برابری حقوق افراد تضمین گردیده است. بدین ترتیب سازمانها با اجرای ارزشیابی، از سویی به تعهدات قانونی خود در زمینه ارزشیابی عمل می کنندو از سوی دیگر حقوق افراد مبنی بر آگاهی کامل از کارکرد و پیشرفت بر اساس شایستگی تأمین می گردد.

منظور از ارزشیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلمعین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.

ارزشیابی کارکنان به نحو صحیح،کامل و جامع عبارتست ازمراحلی رسمی به منظور سنجش و مطلع نمودن کارکنان در مورد نحوه انجام وظایف و مسؤلیتهای محوله و صفات، خصوصیات و ویژگی های مورد نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان جهت رشد و شکوفایی در ابعاد مختلف.

ارزشیابی غیر رسمی informal performance appraisal

مقصود ما از عبارت ارزیابی غیر رسمی عملکرد این است که فرایند بازخور نمودن نتیجه عملکرد به زیر دست جنبه دائمی به خود بگیرد. (درباره اینکه کار وی در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است). ارزشیابی غیر رسمی به صورت روزانه انجام می شود. مدیر بلافاصله پس از انجام یک بخش کار، نتیجه را به زیردست می دهد. به سبب وجود چنین تماس نزدیکی بین نوع رفتار فرد و نتیجه به دست آمده، می توان گفت که ارزشیابی غیر رسمی می تواند کارهای خوب را به سرعت تشویق و عملکردهای نامطلوب را به سرعت تضعیف نماید.

ارزشیابی رسمی و منظمformal performance appraisal

ارزشیابی رسمی و منظم معمولاً هر شش ماه یکبار یا سالانه انجام می شود. در ارزشیابی رسمی سعی می شود چهار هدف عمده تأمین شود:

1. به صورت رسمی زیردست را از نتیجه عملکرد کنونی و رتبه ای که در این زمینه به دست آمده، آگاه کرد.

2. زیردستی را که شایسته تقدیر و ارتقای مقام است شناسایی کرد.

3. زیردستان یا افرادی را که به آموزش های اضافی نیاز دارند مشخص نمود.

4. افرادی را که باید ارتقا یابند شناسایی نمود.

دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزشیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزشیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزشیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه

با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.

میانگین زمانی ارزشیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزشیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزشیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزشیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزشیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزشیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

در اینصورت در زمان انجام ارزشیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

معیارهای ارزشیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزشیابی باید:

• مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.

• نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.

• زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.

• معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟

• عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزشیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟

اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار

• (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.

ارتباط بین ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزشیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.

سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.

از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

روشهای مختلف ارزشیابی عملکرد

روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزشیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند:

روش امتیازبندی

در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.

این روش از روشهای متداول و رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.

چنانچه ارزشیابی‌شونده در جلسه ارزشیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.

روش رتبه‌بندی مستقیم

این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزشیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.

روش‌های غیر متدوال

روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:

• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم.

• روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف‌های طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزشیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.

روش حصول اطمینان از برابری ارزشیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان

جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزشیابی می‌شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانند روابط سازمانی، اجتماعی، ارتباطی، موارد الزامات قانونی و اظهار نظر‌های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.

نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.

نکته دیگری که باید در نظر داشت اینست که پس از انجام ارزشیابی، کلیه سوابق ارزیابیهای غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزشیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد.

خطای هاله‌ای

قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.

• مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.

• نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهد باعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.

• ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

• نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.

• یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات

هدف نهایی از ارزشیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزشیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزشیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزشیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.

همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.

شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید.

کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.

ارزشیابی عملکرد توسط چه کسانی و در چه مکانی قابل اجرا می‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزشیابی کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام می‌گردد زیرا مدیران مستقیم از تناسب نیازها، بایدها و نبایدها و قابلیت‌های مشاغل و جایگاه‌های سازمانی واحد، و همچنین نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجایی که بطور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر می‌نمایند، قطعاً کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزشیابی ایشان قایل هستند. البته این مانع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی، این فرایند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزیابی نیز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحی (از نظر فیزیکی) بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاری جلسه ارزیابی ساکت بوده و سایرین نیز نباید مذاکرات جلسه ارزیابی را بشنوند. زمان مناسب برای برگزاری جلسه ارزیابی در حدود نیم ساعت کافیست. هرچند ارزیابی‌شونده حق دارد پس از پایان جلسه ارزیابی از نتایج ارزیابی و نظرات ارزیاب در مورد خود مطلع گردد ولی بهتر است در طی جلسه و قبل از پایان ارزیابی، از نظرات ارزیاب مطلع نگردد.

خصوصیات شخصیتی ارزشیاب

اصل اساسی در اطمینان از صحت ارزشیابی، انتخاب صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصیتی وی می‌باشد زیرا اگر شخص ارزشیاب دچار مشکلات شخصیتی باشد نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزشیابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزشیاب نباید به هیچ وجه از به عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهی کرده است و یا در وقوع آن سهیم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان

جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهد ولی در عین حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد.

جلب اعتماد و کسب مقبولیت در بین کارکنان بسیار مهم است بنابراین باید از یکجانبه‌نگری و ورود اتهامات بی‌مبنا به کارکنان خودداری نمود و از سوی دیگر چنانچه اتهامی از سوی ارزیابی‌شونده به ارزیاب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعی در توجیه غیرمستقیم اتهامات وارده داشته باشد و از رویارویی مستقیم با اتهامات و انکار آنها خودداری نماید. شخص ارزشیاب باید بسیار بردبار و باتحمل بوده و اختیار خود را در صورت بروز حساسیت‌هایی از سوی هر یک از کارکنان از دست ندهد زیرا پایین بودن استانه تحمل ارزشیاب یکی از بزرگترین آفات ارزیابی بشمار می‌رود.

از دیگر خصوصیات بارز ارزشیاب رازداری وی می‌باشد و این نکته باید همیشه در نظر ارزیاب قرار داشته باشد که محتوا و نتیجه و بطور کلی جریان جلسات ارزیابی کاملاً محرمانه می‌باشد و این نکته نیز باید به اطلاع ارزشیابی‌شونده برسد.

نحوه مواجهه با سئوالات بی جوابی که درجلسه ارزشیابی طرح می‌گردد

در طی جلسه ارزشیابی سئوالاتی از سوی کارکنان مطرح می‌گردد که تقریباً هیچ جواب یا راه‌حلی برای آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هایی که ارتقاء سازمانی و یا افزایش حقوق و مزایای کارکنان بر مبنای مقررات خاصی مانند سابقه کار و عواملی از این دست صورت می‌پذیرد، برای کارکنان این سئوال ایجاد می‌شود که بر خلاف رضایتی که در هر جلسه ارزیابی از وی مطرح می‌گردد، مشمول هیچگونه ارتقاء شغلی یا افزایش حوق و مزایا نشده است. این طرز فکر نه تنها مقبولیت عمومی ارزشیابی را زیر سئوال می‌برد، شخص ارزشیاب را نیز بعنوان مدیر مستقیم، بی‌اعتبار می‌نماید. در مواجهه با اینگونه موارد بهتر است ضمن همدردی گفته‌های ارزیابی‌شونده را تصدیق نموده و بحث را خاتمه دهیم زیرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگی و ناامیدی و نهایتاً افت عملکرد شخص ارزیابی‌شونده خواهد شد.

نکاتی که باید در حین تکمیل فرم ارزشیابی مدنظر داشت

اولاً همیشه در نظر داشته باشید که جلسه ارزیابی عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهی به نتیج همطلوب یا نا مطلوب) کارکنان تشکیل شده است بنابراین مطلقاً باید از اظهار نظر در مورد شخص ارزیابی‌شونده خودداری گردد و این موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانیاً باید از اظهار نظر در مورد شخصیت ارزیابی‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمنی، خودداری کرد زیرا در اینصورت کل فرایند ارزیابی عملکرد مظنون به جانبداری یا منفی‌نگری خواهد شد.

به خاطر محدودیتهای مرتبط با مقررات حکومتی موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزیابی با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقی سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گریبانگیر سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اینگونه فرمها محرمانه تلقی شده و محافظت می‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌ای که در اثر جلسات ارزیابی بین مدیران و کارکنان برقرار می‌شود فرصت مغتنمی محسوب می‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ایم. بنابراین لزوم حفظ این فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء می‌نماید که از درج بعضی از جزئیات در فرم مربوطه خودداری نماییم ولی قطعاً این موارد نیز باید همیشه مدنظر شخص ارزیاب باشد. نهایتاً و در یک جمع‌بندی می‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتایج جلسه ارزیابی، بیشتر از معایب آن است زیرا نگهداری این نتایج در پرونده پرسنلی کارکنان می‌تواند بازخورد خوبی را جهت تصمیمات مدیریتی بعدی به سازمان بدهد.

نمونه ای از تکنیک های ارزشیابی:

ارزشیابی تشریحی: در این روش ارزیاب نقاط قوت و ضعف رفتار مستخدمین را تعریف می کند. بدون معیارهای دقیق و تعاریف روشن از انتظارات رفتاری، این شیوه به سما ذهنیت گرایی افراطی گرایش می یابد و بستگی شدیدی به ویژگیهای ارزشیابی کننده پیدا می کند. این شیوه وقت گیر است، اما به عنوان تکنیکی انعطاف پذیر که امکان ملاحظه کلی عملکرد یک فرد را به ارزشیابی کننده می دهد قابل استفاده است.

هدف گذاری و بازنگری:این تکنیک عملکرد فردی یا تیمی را با معیارهایی بر مبنای هدف مورد سنجش قرار می دهد. این تکنیک در مواردی معتبر است که تحقق اهداف قابل اندازه گیری باشد (مانند میزان فروش) و یا مقایسه آن با با استانداردهای از پیش تعیین شده امکان پذیر باشد (مانند موافقت نامه بودجه)

ارزش گذاری: در این روش، عملکرد افراد در مقایسه با عوامل ثابت در ابعاد مختلف ارزشیابی می شود. این شیوه به دلیل کمی بودن قابلیت اتکا دارد و می تواند برای نشان دادن عوامل شغلی مشخص و قابل تجربه طراحی می شود. اشکال اصلی این روش هزینه طراحی معیارها بر اساس تجزیه و تحلیل تجربی مشاغل است.

لیست های کنترل: در این شیوه برای عملکرد فردی که باید ارزشیابی شود عوامل شغلی تعیین می شود. این لیستها معمولاً برای مشاغل یکنواخت با وظایف کاماً روشن مورد استفاده است. اشکال اصلی این روش ریسک خطای هاله ای و انجام ارزشیابی بر اساس تصویر کلی از رفتار فرد است که امکان ارزیابی عینی از تمام جنبه های عملکرد فرد را منتفی می کند.

درجه بندی: در این تکنیک مستخدمین بر اساس سطح نسبی عملکرد مقایسه می شوند.درجه بندی مستقیم شامل مرتب کردن نام مستخدمین از نظر عملکرد از بهترین تا بدترین است. مقایسه زوجی مستلزم مقایسه دو مستخدم به طور تصادفی است که وقتی در قالب یک لیست جمع می شود درجه بندی کلی را به وجود می آورد. توزیع اجباری نیز در برگیرنده دسته بندی کردن کارکنان بر اساس سطوح عملکرد است. همه تکنیک های درجه بندی ساده و جذاب است، اما همه آنها را خطر قضاوت ذهنی تهدید می کند.

 

 

 

منابع:

1. سید صالح واحدی، ارزشیابی و تکنیک های آن،تدبیر ش 49

2. حجت الله مهریاری، نظام ارزشیابی کمی و کیفی کارکنان و مدیران تدبیر ش 67

3. سید حسین ابطحی، مدیریت منابع انسانی

4. آرمین خوشوقتی، سایت راهکار مدیریت

5. سازمان امور اداری و استخدامی، طرح ارزشیابی کارکنان دولت، تهران ناشر سازمان معین ادارات

6. سید امین الله علوی، مجله مدیریت دولتی،ارزشیابی عملکرد کارکنان،نظریه ها، اصول و روشهای ارزشیابی شماره دهم

7. اسفندیار سعادت،مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت

8. راشد غدیری، پایان نامه بررسی تأثیر شیوه های جاری ارزشیابی عملکرد بر روابط شغلی کارکنان و سرپرستان

9. سید حسین ابطحی، مدیریت منابع انسانی و فنون اداری و استخدامی، انتسارات علمی و فرهنگی 1377

10. محمود ساعتچی، روانشناسی بهره وری، نشر ویرایش 1376

11. رساله آسیب شناسی مدیریت منابع انسانی با تأکید بر نظام ارزشیابی عملکرد از دیدگاه مدیران

12. نسرین جزنی، مدیریت منابع انسانی، نشر نی137

 

/ 1 نظر / 169 بازدید